Istnieje przekonanie, że lider projektu musi być w pełni samodzielny, a jeśli przychodzi po pomoc, to znaczy, że nie sprawdza się należycie w tej roli. To szkodliwy mit. Jest co najmniej kilka kluczowych momentów w projekcie, w których sięgnięcie po pomoc jest niezbędne i efektywne. Takim punktem jest m.in. kompletowanie składu zespołu.

Lider zazwyczaj nie jest ani dyrektorem, ani członkiem zarządu – najczęściej jest specjalistą lub co najwyżej menedżerem średniego szczebla. To oznacza, że trudno mu samodzielnie skompletować zespół złożony z osób, pracujących w innych działach. Tu przydaje się pomoc kogoś z najwyższego kierownictwa: prezesa, członka zarządu lub po prostu sponsora projektu. Słowem: musi to być ktoś, kto ma władzę i ma prawo zadecydować o priorytetach.

To bowiem konflikt priorytetów jest najczęstszym powodem potencjalnej niechęci przełożonych do „oddawania” swoich najlepszych (czy jakichkolwiek) osób do ogólnofirmowego projektu. Przełożeni mają dla tych osób zawsze inne zadania, w macierzystych komórkach, więc najchętniej zatrzymaliby te osoby u siebie na 100% czasu. No ale takim sposobem nie zrealizowalibyśmy nigdy żadnego projektu przekrojowego w organizacji.

Sam lider tych osób nie wyszarpie. Potrzeba jest odgórna decyzja i zakomunikowanie dyrektorom/menedżerom (przełożonym potencjalnych członków zespołu), że projekt jest istotny i wymaga partycypacji.

Dla sponsora czy prezesa taka komunikacja to niewielka fatyga, a dla lidera to ogromna ulga. Dlatego warto wręcz uczynić z tego standard. Nierzadko sugeruję, by w stosownej procedurze wprost zapisać, że za skompletowanie składu zespołu odpowiada sponsor projektu (a nie lider!). To może nieintuicyjne, ale słuszne i skuteczne. Lider może wskazać potrzebne osoby i zaplanować odpowiedni skład, ale już w jego faktycznym kompletowaniu powinien skorzystać ze wspomnianego wsparcia. Tak będzie po prostu najsprawniej i najskuteczniej.

Więcej: w poniższym odcinku podcastu.

Komentarze