Komitet sterujący powinien być powoływany jedynie w uzasadnionych przypadkach. Mogą to być następujące sytuacje:

1. projekt jest przekrojowy, dotyczy całej organizacji i trudno znaleźć jednego sponsora, który byłby w stanie sam podejmować kluczowe decyzje;
2. projekt jest bardzo kosztowny, a każda decyzja niesie ze sobą duże implikacje finansowe – bezpieczniej, gdy kilka osób będzie o tym decydować;
3. projekt jest bardzo nowatorski lub wyjątkowo ryzykowny – i w tym przypadku warto, by decyzje podejmowało kilka głów, a nie jedna;
4. w projekcie pracujemy z zewnętrznym dostawcą/podwykonawcą, którego łatwiej kontrolować, mając jego reprezentanta w regularnie spotykającym się gremium.

We wszystkich pozostałych sytuacjach powoływanie komitetu sterującego wydaje się niepotrzebne. Szczególnie dla projektów małych i średnich. W nich rolę nadzorczo-decyzyjną z powodzeniem powinien pełnić po prostu sponsor. To pomaga w szybkim podejmowaniu decyzji, skraca czas oczekiwania na nie, a także ułatwia liderowi bezpośrednią komunikację. Ze sponsorem łatwiej się umówić, spotkać, podyskutować czy poprosić o radę. W przypadku komitetu – grona znacznie bardziej formalnego – takich możliwości raczej nie ma. Kontakt lidera z komitetem sterującym przeważnie ogranicza się do prezentowania statusu prac, chęci przedstawienia wszystkiego w jak najlepszym świetle i unikania tematów drażliwych. „Malowanie trawy na zielono” ma miejsce prędzej w relacjach z komitetem sterującym niż ze sponsorem, gdzie spotkania jeden na jednego mogą być bardziej otwarte, a przez to o wiele bardziej konstruktywne.

Jeśli mamy dobrego, aktywnego, rzutkiego i otwartego na współpracę sponsora, to powinien on wystarczyć, jako wsparcie dla lidera i kontrola jego poczynań jednocześnie.

Więcej: w poniższym odcinku podcastu.

Komentarze