Skład zespołu powinniśmy dobrać tak, aby znalazły się w nim wyłącznie osoby, które będą naprawdę mieć czas, siły, chęci i możliwości, by w projekcie pracować. Nie chodzi tu o cechy charakteru (pracowici – tak, leniwi – nie), bo to wszyscy czujemy intuicyjnie. Chodzi o wzięcie pod uwagę również innych czynników, od których zależy, czy dana osoba będzie autentycznie pracować w projekcie.

W tym odcinku zwracam uwagę przede wszystkim na piastowane stanowisko. Nie wybierajmy do składu zespołu osób z najwyższego kierownictwa (dyrektorów, członków zarządu, prezesa). Mogą oni z początku mieć nawet szczere chęci i deklarować swoją gotowość do uczestnictwa w projekcie, ale zwykle życie to weryfikuje negatywnie. Liczne obowiązki rzadko kiedy pozwalają takiemu menedżerowi na pracę w projekcie na równi z innymi. Spróbujmy to zawczasu przewidzieć. Wydaje się, że zazwyczaj optymalnym rozwiązaniem jest wykorzystanie takiego zaangażowania w nieco inny sposób niż włączanie do ścisłego zespołu. Osoby z najwyższych szczebli mogą pełnić rolę sponsora, albo inaczej wspierać projekt, np. jako eksperci, doradcy, mentorzy.

Warto uniknąć sytuacji, w której zespół składa się z osób o bardzo różnym wkładzie w jego prace, bo to demotywuje. Lepiej i skuteczniej pracują zespoły, w których ciężar obowiązków jest rozłożony mniej więcej równo, a przynajmniej bez rażących dysproporcji. Dlatego taki dyrektor czy członek zarządu, nawet jeśli jest bardzo zainteresowany projektem, mógłby raczej wyznaczyć któregoś ze swoich podwładnych do zespołu roboczego, a samemu po prostu wspierać te prace wtedy, gdy znajdzie wolną chwilę.

Taka zasada również ułatwia pracę liderowi projektu. Powinien on mieć w zespole osoby, którymi może naprawdę zarządzać, w tym: mobilizować do dotrzymywania terminów, wymagać określonej jakości prac itp. Trudno być skutecznym i asertywnym wobec bardzo wysoko postawionych członków zespołu.

Na pozór włączenie kogoś z najwyższego kierownictwa jest kuszące. Potencjalnie może nam taka persona zapewnić odpowiedni priorytet projektu, dostęp do budżetu, gwarancję wdrożenia czy siłę przebicia w zarządzie. Jednak na dłuższą metę demotywacja pozostałych członków zespołu (gdy jedni pracują, a inni – nie) jest dużym kosztem. Czasem zbyt dużym.

Jeśli więc prezes deklaruje, że jest gotów stać się szeregowym członkiem zespołu projektowego… hmm… bądźmy czujni. Owszem, może się to sprawdzić, ale w bardzo wyjątkowych układach i w mało której kulturze organizacyjnej.

Nie tylko o najwyższe kierownictwo chodzi. Są również inne osoby, których włączenie do zespołu może być błędem, z tego samego powodu: braku ich czasu. To są np. pracownicy pełniący jednoosobowo ważne funkcje (np. główny księgowy) lub „gwiazdy projektów”, czyli osoby tak pożądane, że rozchwytywane w wielu innych projektach. Rada jest ta sama: czasem lepiej zaprosić do naszego zespołu kogoś innego, ale z gwarancją, że będzie mieć czas i możliwości na koncentrację w naszym zespole niż usilnie starać się o pozyskanie osób „ważnych” czy „sprawdzonych”, które nie będą mieć czasu.

Więcej: w poniższym odcinku podcastu.

Komentarze