Cel postawiony przed zespołem może być ambitny, trudny, wymagać nadzwyczajnego wysiłku, ale… bezwzględnie musi być możliwy do zrealizowania. Dlatego trzeba koniecznie odróżnić bezpośredni produkt prac (na którego kształt zespół ma bezpośredni wpływ) od efektów odroczonych w czasie (które pozostają poza zasięgiem zespołu). Zawsze należy łączyć cel stawiany zespołowi z zakresem zadań, które członkowie zespołu mają do wykonania.

Cel pracy zespołu powinien pojawić się na końcu jego prac, a nie – powiedzmy – jakiś czas po zakończeniu projektu. Jeśli zespół wprowadza na rynek nowy produkt, to celem, z którego rozliczymy lidera i jego ludzi, będzie skuteczne wdrożenie tego produktu. Dyrektor sprzedaży może liczyć na to, że za rok czy dwa nowy produkt zawojuje rynek i uzyska konkretne udziały w rynku, ale trudno z tego zrobić miernik, stanowiący podstawę do oceny prac zespołu.

Te odroczone w czasie efekty są ważne dla organizacji, ale – jeśli zespół kończy swoją pracę wcześniej – nie mogą służyć jako bezpośredni cel prac zespołu. W przeciwnym razie dla wszystkich w projekcie stanie się jasne, że wiele wydarzy się po zakończeniu projektu i oni nie będą już mieli na to żadnego wpływu. Byłoby to więc demotywujące. Spójność celu z zakresem prac jest podstawą, której trzeba się trzymać.

Więcej: w poniższym odcinku podcastu.

Komentarze